商业模式到底是什么？
什么是商业模式？商业模式是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义:
一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义这两者实质上是有所不同的。
商业模式
前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型，用以描述公司的商业模式。
而对于商业模式最新的解释，是指一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。
而从这段话中不难看出，商业模式之所以被学术界、管理界所认同，其核心要素商业模存在着不可复制优势和能够为企业建立独特竞争优势和市场优势地位的特征，否则很难称为商业模式。
商业模式起源与发展
商业模式并非一个新鲜概念，从其出现到发展流行，从时间上来看大致可分为以及4个阶段。
20世纪40年代~90年代为概念提出阶段：商业模式并非一个新鲜概念，其作为一个商业名词，最早在1947年就已经出现。
1996~2005年为概念描述阶段：随着计算机网络的出现和电子商务的兴起，商业模式作为一个重要术语，开始被用来描述网络企业的经营方式和盈利方式。
2000~2005年普适商业模式定义阶段：主要通过总结企业的经营方式对商业模式进行定义。
2005年以后至今为逻辑分析阶段：关于商业模式的研究不再局限于对商业模式要素的归纳，而更侧重于商业模式分析、构成要素内在逻辑的研究，并延伸到其背后的商业模式特征和因素。
而商业模式之所以能够从上世纪90年代开始流程至今，其本质的因素还是同以下几项原由有着密切的关系。
一是全球化信息技术的快速发展和产品生命周期的缩短，使得市场竞争格局发生了巨大改变，迫使很多企业必须重新去思考企业原先做生意的方式（商业模式最简单的定位）。
二是新型企业的快速地崛起，使传统企业感受到了外界的压力，让企业不得不去思考或是改变企业自身原有商业模式。
互联网概念
三是互联网用途的广泛性以及日新月异的网络技术，改变了传统的经营模式，以及中国互联网企业阿里、京东、滴滴等平台企业的快速崛起，让更多的企业看到商业模式优势，迫使企业不得不去思考自身的商业模式，也促使了商业模式的流行。
虽然商业模式已经成为企业共同关注的话题，但“如何实现商业模式创新”依然是企业普遍的焦虑。
创意并非就是商业模式
尽管商业模式发展至今已有70年历史，但现实仍然有很多企业会想当然地以为创意就是一种商业模式。
然而实际却并非如此，苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇曾清晰的提醒到人们：现实中能够最终形成商业模式的创意和想法少之又少，而多数的创意其实并不能转变成为真正的商业模式。
苹果公司总部
为了帮助人们找到真正的商业模式，格威·卡瓦萨奇也提出了一种全新的商业模式识别坐标，以便人民能够更好的了解到商业模式的本质。
他的坐标主要以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，并由此形成四个象限让企业很好的认知商业模式的本质。
商业模式四个象限
第1象限的观点：是在于你的东西不但对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做，这，这就是商业模式。
第2象限的观点：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”，虽然企业自身觉得已经找了全新的商业模式，但由于并未得到他人的认可，所以仍不能成为一种有价值性的商业模式。
第3象限的观点：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。其所谓的商业模式只是跟风性的商业模式，并未形成价值上的创新。
第4象限的观点：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业，其商业模式本质也是属于平淡无奇的一种。
而从四个象限来看，其实只有处于第1象限的企业，才可能成为拥有自己的商业模式的企业。
但是令人遗憾的是处于这个象限的企业是少之又少，所以正在的商业模式并未仅仅大家想象中的那般简单，而大量声称自己有商业模式的企业却只能可归入第2、3、4象限。
总体来说，卡瓦萨奇的这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值总体来说还是很多作用的。
但不可否认的是，这个坐标缺也存在一个维度的缺失，并且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。
一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继，而一个成功的商业模式也必然会有着自己的盈利维度。
商业模式的本质与要素
其实任何一个商业模式都是一个都由“客户价值、企业资源和能力、盈利方式”构成的三维立体模式，缺少了其中的任何一个维度，本质上来说都不能说是商业模式。
哈佛大学教授约翰逊，克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把“客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成”这三个要素概括为以下的几点要素来表明商业模式的一个核心本质性。
SAP公司
1，“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
2，“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式和可实现的一种具体的经营操作方式。
3，“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程，或者是企业实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式应当具有三个最基本的特征：
第一特征：成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二特征：商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
戴尔公司
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三特征：成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
看得出来，埃森哲提出的三个特征与SAP公司提出的商业模式三个要素也是相互印证的。
第一个要素：我到底能为客户提供什么？其实所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。
如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。
“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。
仅仅应产品或者是技术显然是满足独特的价值主张的，也很难避免对手的模仿与抄袭而这就要回答到商业模式本的问题来了。
第二个要素：你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。
遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱，于是就有了商业模式的创新。众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。
苹果iPod
iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。
iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。
因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。其实一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。
平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力。而这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。
第三个要素：“我凭什么来实现客户价值”？与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。
世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度。
Google之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。”
GOOGLE公司
从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。
实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。
清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。
商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。
美国电影院
很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。
人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。
发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。
客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。
如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。
各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。
戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。
当戴尔的电脑吞噬IBM、惠普的市场份额时，IBM和惠普也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。
惠普公司
戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。
在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。
而在结合上述案例来看，优秀商业模式的本质是离开“客户价值、企业资源和能力、盈利方式”这三项基本要素的，这也是商业模式的一个最核心的本质点。
如何构建企业自身的商业模式
其实通过上述分析后现在我们可以对商业模式有一个相对明确的界定了。现实中，商业模式的定义有很多，但目前最为管理学界接受的是和在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》一文中提出的定义。
“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”
也定义明确了商业模式的五个基本的特征，而这五个特征也将商业模式的核心本质做了进步的说明：
特征1：它包含诸多要素及其关系，包括资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等等要素和关系；
特征2：它是一个特定公司的商业逻辑，而这种逻辑指的是企业通过一连串的商业活动来达到最终的商业目的过程；
特征3：它是对客户价值的描述；只要指的是企业为客户提供的价值，即从客户的角度来感知企业提供产品和服务的价值，和客户为企业提供的价值是什么？
特征4：它是对公司的构架和它的合作伙伴网络和关系资本的描述；
特征5：它产生盈利性和可持续性的收入流，而这点也就是商业模式中常说的盈利要素以及持续的盈利要素。
商业模式展现的一个公司赖以创造和出售价值的关系和要素，但若以此细分时又可9个要素来进行搭建企业自身的商业模式，也就是我们常说的商业模式画布。
其实，企业通过商业模式画布方式就可以清晰的勾勒出企业自身的商业模式，具体如下：
- 价值主张即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义；
- 客户细分即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分或市场细分。
- 分销渠道即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
- 客户关系即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理即与此相关。
- 收入来源（或收益方式）即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径；
- 核心资源及能力即公司执行其商业模式所需的能力和资格,而核心能力和资源又决定了商业模式的独特性；
- 关键业务（或企业内部价值链）；企业所开展的业务到底什么，这些业务能够为企业带来什么价值？
- 重要伙伴即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络；
- 成本结构即所使用的工具和方法的货币描述，同企业内部的成本结构也会直接影响到商业模式本身的获利性。
衡量一个企业商业模式是否合格，我们就可以用这9个要素去衡量就可以。 虽然商业模式画布能够清晰的描述商业模式的主要特征，但我个人认为，在这商业模式画布中还缺少一项核心要素“交易方式”。
从商业的角度来说“商业的本质就是交易”，随着互联网经济的发展，商业的交易已经不在是简单的产品与产品之间的交易或者物与物之间的交易了，中间已经衍生出各种不同的交易方式。
所以要想更好的去表达商业模式的本质还应当增加交易的方式，才能使商业模式表现的更为完整。
综合来看，商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。