孙子曰“上下同欲者胜”。

一，什么是MM（Market Management）方法论；

按MM方法论的思维方式，我们应该先想清楚，我们用MM来干什么？---规避企业在规划中的典型问题，诚然，并不是每个人都有资格或者机会去做企业规划，但是每个人都必须读懂企业的规划，这样才能更好的创造价值（有用的输出）

那么，企业在规划中经常犯的错是什么呢？----输入不明确；没有基于市场需求进行产品规划；无谓的试错；部门墙，各组织规划割裂，行动不一致；没有考虑平台和技术规划；

MM方法论通过一系列流程来运作，把相关工具融入其中。它运动严格，规范的方法分析市场走势，业务要求及需求，创建合格的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行优先选择和优先排序，从而指定可执行的业务计划，驱动新产品的开发和各领域活动，并关闭管理业务计划。

二，怎么样理解MM方法论：

1，6个步骤：理解市场，细分市场，组合分析，制定业务计划，融合和优化业务计划，管理和评估业务计划。然后敏捷式的迭代这六个过程。

前3步跟《定位》这本书提到的思路比较像，以企业的愿景，使命和目标为大前提（决定企业的发展方向），从市场中找到适合自己的目标用户（有了用户，就有了对应的场景下的需求）。

第4~5步，就是制定具体的措施来与前面的定位相匹配（战略路径，业务计划等来满足细分市场的客户的哪些需求，为他们创造什么样的价值），同时也要做出取舍（确定哪些做，哪些不做；）

最后一步，评估系统能力：需要构建哪些能力，怎么样构建；各领域策略和行动计划是什么；如何实现业务计划的闭环管理。

这6步的思维方式，跟梁宁在她的产品思维里面提到的“机会判断+系统能力”的底层逻辑基本上是一致的。

2，核心思想：四个对齐

上下对齐：高层，中层和基层的对齐

左右对齐：不同产品线和部门之间的对齐

长中短期对齐：长期规划，中期规划，短期规划的对齐

内外对齐：公司整体计划满足的客户与市场需求与外部变化环境的对齐

比如将战略计划拆解成产品线计划，然后产品线计划拆解为每个产品的计划，每个产品的计划又可以进一步拆解为每个阶段任务的计划，各部门的规划也是为了更好的满足每个产品线的需求。这种思路能保证从上到下都是为了公司战略方向服务。这也是很多企业强调结果导向或者需求导向的原因，产出对公司战略方向有利的，才算是真正的价值。

三，MM方法论在企业的应用

1，将战略与运营的集成--SP与BP的管理思路

2，中长期战略与年度规划--SP与BP的具体操作

3，产品线规划--Roadmap方法论

4，项目任务书规划---charter怎么写

5，技术平台和各领域规划---平台搭建技巧

这些应用就是market泛指化了，不仅仅指市场需求，任何企业要做的工作，都可以看成“业务”，都要满足外部或者内部客户的需求。

重点聊一下第5点，技术和平台规划是为平台化开发和支撑中长期战略奠定基础的。平台化开发是先做好准备工作再开发产品（将产品开发和技术开发相对分离），这样有两个好处：a，确保开发过程的稳定性，不会有技术瓶颈而打乱整个开发计划；b，平台化是将核心技术，成熟技术在不同产品线和不同产品之间共享，这些技术决定了相关产品的主要功能和性能，又能够提高效率（时间，成本和质量的三赢）。要知道，效率是企业的核心竞争力；回到需求，我们要清楚的知道技术和平台规划，是面向未来的。所以在做这块规划时，要跟战略方向保持一致。最后，技术和平台规划不局限于研发技术，人力资源，供应链，质量等都适用。

通过MM的方法论，将战略，产品规划，部门管理都制定了结构化流程的支撑。结构化程度根据业务的不同而有所不同。