运营总监或运营经理是怎么成长起来的？

我有幸在国内最好的互联网创业公司做社区运营，也有幸在中国成长最快的移动端应用做社区产品经理和运营。在运营岗位前后大概六年间，期间用户从几万到千万级别。从第一家公司离开的时候是运营经理。

找工作期间收到了成长中创业公司运营总监的 offer ，也算是勉强达到了题目的要求吧。这个问题应该是问运营的职业成长，而不是运营到底做什么吧。那我就偏重职业成长这部分说一下。有前同事们看见这个答案的话，见笑啦。

一 成长过程

1 一开始的时候谁都不是

只有一个大的运营的 title ，并且是实习生，团队不到二十个人。这意味着只要不是产品设计和技术的工作，需要做什么工作我就上。所以从内容编辑、内容精选、客服、 KOL 维护、举报、追踪 bug 、提建议、EDM、新媒体，什么都会涉及到。早期的创业公司中，拥有的资源和想要的结果是极其不平衡的。对于运营来说，花的时间和精力越多，收获就肯定越大。所以我从早到晚扑在工作上面，觉得什么做的不好就花时间做，最疯狂的一段时间里早上七点到办公室，晚上十点回来或者干脆睡办公室，七天不限地点地工作，假期也没有回家。

这个期间工作的方向很明确，就是建立产品的核心价值观并且传达给核心用户。在此基础上，细分成几个不同目的：

1. 提升网站内容量和内容质量

2. 提升核心用户量和活跃

3. 保证网站安全存活

从这些方向本身不难看出，这背后夹杂着大量重复的、日常的辛苦活，以及一些激动人心的增长。具体来说，每天都在大量地、频繁地接触用户、用户产生的内容和用户的反馈，所以产品的用户层面大大小小各个细节都了如指掌，产品各个层面的各个问题给用户带来什么体验，造成什么困扰也都一清二楚。因为时间还不够长，接触的东西又很多很杂，所以所有的事情放到眼前就是一盘碎片。对于自身的定位也很模糊和迷茫，并不清楚运营这件事情的定义究竟是什么，能做到什么样的程度。有时候也会因为不成熟的工作态度和方式陷入困境；产品刚刚上线不久，四面八方和用户都发出质疑的声音；但好在公司的方向一直明晰并且正确，和自己的价值观也很相符，所以从来没有对工作存在丝毫怀疑和动摇，摸索和辛苦的过程也都觉得是幸福的。

2 变成了有话语权的人

第二阶段产品的用户规模迎来增长，随之带来的内容增长也让运营的工作也开始翻倍。有了足够的人力资源之后运营的职责开始分化为新媒体、内容运营、用户运营三大方向，由不同的人开始并行。

有时候觉得运营就像潜水，选择海里的一个点，跳下去，往下深入时回发现不同深度时有不同的景观可看。去过不同的潜点，就知道这片海域的特性。去过不同的海洋，就看到大环境下截然不同的环境和特性。

随着用户涌入和增多，日常的工作量相对于复杂问题的工作量开始减少，许多更大更复杂的问题问题开始出现并且反复出现。这逼迫我自己逐渐去寻找更为通用的解决办法，包括事前、事中和事后的。因为在实际的运营工作中因为一次又一次解决不同广度和深度的问题，所以越来越清楚在不同的条件下，达到我这个方向的运营想要的目的需要有什么样的资源和手段。后来针对典型和重点问题，我会不断整理出工作流写成文档，放在公司文档平台上。当有新的类似的状况出现时，我发现上级和同事会着急，但仍会很尊重我的判断和解决办法；我也同样着急，但是冷静下来更快了，执行的时候也变得越来越有底气。制定整个产品的运营方向时我所负责的部分我也有了很大的话语权，可以决定哪些是优先级更高的事情，哪些是现阶段并不着急的工作。

这时我才意识到自己并不是无足轻重的人了，而是了解了很多别人不了解的事情的人。这些事情并不机密，也不高端，而是必须要有一个又一个实例发生，然后强迫自己解决和领悟的。面对不同的问题，心里带着「一定有它的原因」的想法，去找到「为什么会这样」、「怎么解决」、「以后如何避免」的答案。所谓的方法和经验，也只是被这些实例训练出来的本能。个人生活和工作区别就是，个人的经验一旦产生就是为自己所用的，并不用顾虑到别人的想法；而工作中的经验一定需要共享给所有人才能使所有人的利益最大化。放到运营的工作中，我觉得就是要去不断抽象出运营相关的问题，让整个团队的人都更加理解运营做什么，你负责的这个方向的运营做什么，你在做什么。

3 对一群人负责

挖掘过自己运营的方向之后，能做的事情便越来越多，花更多时间在基础工作上是对自己和公司资源的双重浪费。向公司申请到人力资源后，我开始变成 leader。之前不是没有当过 leader，但是想到自己的言行正在时刻影响着一群人对他们自己、对运营、对公司的看法，我时刻感到紧张。同时心里也有一个明确的目标：资源多了之后，这个运营岗位的工作质量只能更高，不能降低。

除了之前提到的问题的解决流程之外，我开始查缺补漏，看看有哪些信息是公司老人和新人之间的鸿沟，哪些细节会导致工作成效的差异，哪些事情是我觉得理所当然，而新人不能理解的。工作除了运营之外加入了更多团队管理的成分，比如招聘、培训、一对一面谈。在新人上手之后，又面临如何规划成员的工作，如何让工作标准化，如何建立指标，如何放权和监督，如何激励团队成员，如何引导他们配合得更好，绩效评估怎么做等种种问题。

有时候需要站得高一些，看到团队整体的问题和长处；有时候也需要拿着放大镜，找到不同工作环节的瓶颈，让所有人的工作都感觉更顺畅更愉快。以前是单枪匹马解决突发的工作量和危机，现在要将整个工作流程复用到团队中，同时需要保证效率。这个过程中遭遇了很多「没经验，不知道怎么办」的情况，到现在都很感激的是当时的 leader 总是很及时地回应我的求助，给了我很多有用的指导。从她身上我也学到，我不一定要和每一个下属成为朋友，我应该教他们学会工作，精通业务，这才是对他们这段职业生涯负责任的态度以及作为一个管理者的产出。

运营工作到了这个层面时，更多的时候是会将自己抽象成管理者去看待自己的工作；在纵观团队的工作和产出时，才会具体从运营的方向去看还有哪些可以提升的空间，以及如何与整个公司的大方向结合，让二者都得到提升。虽然总结了这些，但并不是在夸自己为优秀的管理者，反而我觉得自己做的很不够，没有达到自己设定的目标。

二 运营与运营人的特质

在和一些猎头接触过之后我才意识到，好的运营总监和运营经理并不多见，这和我当初招聘初级运营的人员感受是一样的。运营的人才分布显现出金字塔的形状，有经验的人从一年开始锐减，并且真功夫也都参差不齐。了解这点之后我十分感激前同事个个都这么给力，让我在一个优秀的工作环境里成长起来。后来给新公司的运营新人培训，我做了 Keynote，总结了一下早期社区运营的一些特点，其中一页也提到了运营工作的一些特质：

1. 总会有日常的工作，不要抱怨乏味，而是要让基础的工作也能产生巨大的价值。

不管是何种工作都会有枯燥的成分在里面。如果每天纠结于自己的付出，只会让路子越走越窄。如果现在经验还不够，能做的只有打杂的工作，那就认真打杂，要坚信即便是每天扫地也可以不断优化扫地的工具和流程。达到同样的效果如果能节约越来越多的时间，那就是在产生价值，而不是浪费时间。

2. 运营的工作经常变化，冷静下来，目光始终放在产出上。

产品不管是在增长、下降还是停滞不前，运营都需要在产品发生下一步变化前促进进一步增长。很多事情可以预料，也有更多事情随着产品、用户越来越复杂不可预料。如果因为突发事件而惊慌失措，乱了阵脚，就是在本末倒置。面对问题——不管它看起来多吓人，最首先要考虑的事情都是解决它，不是 panic。惊慌不会对事情的解决有任何作用，只是在浪费时间。Don't panic.

3. 资源总是有限，着眼于解决和推动解决问题。

公司总是没钱，上级总是内斗，同事总是不配合……一千万个理由都不能阻止你去行动。每个公司都有作为公司的毛病，这和到底是哪个公司无关。尤其在创业团队中，运营内部的工具优化肯定不会是整个团队里产品优先级最高的问题；运营的人手面对增长永远显得不够，运营的问题也不是单纯靠增加人手就能解决的。如果总是怀揣着「这个东西改好了我们就能缓口气」或者「人多了就好了的」的想法，就会沦陷为团队中最被动的那个人。想象一下：拿一个棍子去促使青蛙不停往你想要的方向跳跃前进，谁是会更累的角色？青蛙不被戳的时候不会有任何感觉，拿着棍子的你却因为它停滞不前而着急——而实际工作中，拿着棍子的人不是你，而是你的下属、同事和上级。想到有他人的工作会因为你行动慢而停滞不前，你就应该感到羞愧。别等别人给你资源，自己去找。

三 小结

回顾了四年的运营时光，最大的感受是感激，因为从不同的人身上学到了特别多的东西。学到了很多关于运营的东西，学到了很多关于产品的东西，学到了很多关于「人」的东西，关于「工作」这个事情本身学到了更多。我觉得不管提问者的职业生涯如何发展，都应该把「学会工作」作为业务以外的核心，审视自己是不是真的会工作，是不是真的在创造价值；在此基础上把运营的各种技巧和经验加以巩固和梳理出来。

四 题外话

互联网公司内部职位之间也存在鄙视链，似乎运营是大家最喜欢吐槽的，觉得没有技术含量，门槛低，没前途。遇到这种质疑的声音时，这么几个做法可以帮助你更加明确这些人说的话有没有道理：

1. 去招聘网站查一查COO、运营总监的职责和待遇

2. 去问一问猎头他们找到COO和运营总监的成本和成功的几率，以及他们相比于工程师、产品、设计如何

3. 去问问运营的过来人如何看待自己的工作

4. 心里明确一点：任何种类的工作，到手了做不好都值得鄙视。

5. 然后再明确一点：自己的工作没有做到顶尖的程度却仍然在嘲笑他人工作简单的人，是在浪费时间，没有在创造价值。这些人是大多数人。

很多内容通过周报和笔记回忆，或有缺漏。

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2013年6月至9月

往届生找工作，那时候互联网正值最火爆的时候，自己却屡屡碰壁，心想互联网工作怎么这么难找啊。

2013年10月11日

终于入职，运营助理。

2013年10月下旬

公司产品是一个垂直领域的社区，入职后主要拉种子用户，注册各类马甲。我的leader非运营出身，专业指导较有限。后续的一系列学习更主要靠自己摸索。

第一次使用思维导图，利用导图做策略。

2013年11月上旬

第一次做内容传播，用Photoshop完成了信息可视化图。

申请公司的公众号。

2013年11月下旬

第一次参与公众号的推广项目，线下发了一周的传单，守着人流较多的地方。那时候O2O还只有苗头，自己已经是地推了，笑。活动最后并不理想，从现在角度看，都无法算是一次运营活动。

2013年12月

为了推广社区网站，学习SEO知识，关键词标题描述等。

公司方向调整，在原有社区外，启动另一个新产品。

2014年1月

维护社区内容，内容有一点起色，也会有用户来，但是无法留存。工作上不知所措。

研发同事爬取了不少内容填充社区，第一次知道爬虫，第一次知道技术的手段能这么用在运营上。

2014年2月

当初入职时认识的运营伙伴们，只剩下我和另外一位。自己会想，进步缓慢，又看不到方向，怎么办。

2014年3月

申请新产品的微信公众号，之前的微信公众号半放弃状态。

2014年4月

比较空，学习HTML+CSS，结合SEO了解。那时的外链，是自己写HTML提交到GitHub，算是自己第一次提交代码。

社区部分生僻关键词在百度中开始有排名，对业务没有实际用处。

2014年4月下旬

新产品有种子用户试用，收集反馈、建议、将需求优先级排序。因为垂直领域，种子用户倾向线下地推的拉动，应用商店的渠道运营一直没机会尝试。

2014年5月

提高种子用户活跃度，方法就是打电话，每天和所有的新用户沟通，维护表格。在很长的一段时间，我都知道绝大部分用户的信息。即使在一年后，某次会议上提到用户，我仍旧能说出其背景和资料。

又体验了一把线下地推，真不适合当销售。

2014年6月

下载用户数据，尝试分析。因为用户稀少，没什么意义。最有效的信息反馈依旧是每天的电话维护。感谢当时leader对我分析行为的鼓励。

将收集到的产品反馈建立FAQ。当时是在前端的指导下用jQuery写（应该是他们懒），嵌套在APP内Web页（后来我司前端嫌难看又重构了）。

涉及线下推广的物料制作，易拉宝，宣传单页等。几千份的宣传单页，搬运起来真的很累的。

2014年7月

开始用Axure策划产品和运营的后台。描述需求，应用场景，安排优先级。后来养成的另一个好习惯是策划前和研发沟通一下，需求麻烦的话先请一杯咖啡再给需求…

用户数上升，兼任客服值班，负责夜晚用户的反馈，也为客服想了一个好听的名字：）沿用至今。每天打新用户电话没有断。

2014年8月

策划官网第一版，后来再交由产品优化（当时很多工作，都是运营产品交替做，因为人手问题）。最早的几次策划，我都不会移情，从用户的角度考虑。

制定新用户使用流程的初版，包括欢迎提示语，功能引导。

制作产品的市场宣传PPT。

2014年9月上旬

新产品正式投入大资源推广，用户数快速上升。那段时间是最忙时间之一，因为上升数超过了团队预期，所以没有足够的人手回应用户。我每天兼职客服回消息到夜晚一点，白天由其他同事顶上。忙到什么程度呢？我需要在后台界面用浏览器Ctrl ＋左键打开十多个聊天窗口，快速回用户们的问题或者进行操作，结束后再用shift选住所有聊天窗口全部关闭。这种操作速度最快，不会让用户久等。

之后理所当然扩招客服，制定客服管理手册和流程，建立客服FAQ、沟通话术、培训新员工，算正式接手客服团队工作。

2014年9月下旬

市场部销售团队扩招，兼市场部数据分析和地推绩效考核。主要交叉审核地推团队的业绩。事后我也比较过两者在获取用户成本方面的优劣，差异挺大的。

最初的社区产品不再维护。

2014年10月

用户数依旧上升，产品快速迭代，推出2.0，还是数不清的反馈、建议、Bug。和PM配合一起打磨产品。虽然工作节奏快了很多，倒不算运营正规军，更像救火队员。我们岗位没有以用户运营、内容运营、活动运营、产品运营的标准划分，在很长一段时间，我也就是运营专员的Title。那几个名词我是到15年才知道。

改进客服后台，优化效率（比如快捷回复，比如信息聚合页，比如信息备注）。第一次开团队会议，演讲，虽然只是客服团队，自己还是很紧张，事后想来声音有点抖。

我的直属上司变换，原有上司休产假，运营由原产品负责人负责。

2014年11月

我依旧很清晰的记得，新上司给我发过一封邮件，说我不应该用鞭策的方式管理团队，作为领导我的职责应该是带领团队，培训团队，服务团队。感触很深，她对我做到了，我对部门组员没有做到。

负责产品的新内容板块，反响较好。当时我认为内容＝文章，是提高用户的粘性，想来视野还是狭隘，在传递产品价值的方面没有做好。

11月末，客服团队的职责移交给其他同事，我负责除此以外的运营工作。我真正了解，做好自己，和做好团队是两回事，自己的能力和执行力再出色，也不一定能带好团队。

2014年12月

第一次参加产品创新培训，了解头脑风暴。

不再负责地推业绩的审核。

产品第一次大型活动，数据创新高。我负责辅助运营，客服团队忙前忙后，每天上厕所时间都没有。如果依旧是我领导，不会这么高效的调动出执行力。我放下情绪，配合运营工作的运转。

2015年1月

负责更多运营事项，深刻了解运营有多少杂事，上到数据统计和分析，下到宣传单页、用户礼品制作。什么事情都能插一脚和操心，逐渐有向保姆和管家过渡的趋势。过多的杂事虽会让人成长，重复一段时间后，更会焦虑，这是运营的通病。

同样，杂事要做好也需要心思。以赠送核心用户的礼品举例，除了产品质量和送到用户手中外，有没有附带感谢卡片感谢用户打感情牌，有没有鼓励用户晒朋友圈造出一轮传播，外包装袋有没有产品Logo，都是细节的运营。

2015年2月

第二次过年会，回顾这一年来，觉得自己好像学到了不少，又觉得自己什么都没有学到。

2015年3月

运营方向往活动倾斜，加强活动资源。运营力度加强了，焦虑没有缓解。我一直希望我们

负责产品推送和短信群发，每次推送都战战兢兢仔仔细细。我的推送是有过差错的，我被教育过，教育的原因不是因为出了差错，而是认为错误只波及到了1000位用户，不是大问题。用户是有感知的，不是后台的数字，不因以1000而推诿。

线下实体物资的采购，学会讨价还价，哪怕单价降低0.1元，总价也能便宜不少。事实还是证明，我销售的技巧欠佳，怎么样去讨价还价呢？对商家说私下给我返点，返点能变相压低成本。另外变得略有抠门，还影响到往后的运营习惯，哈哈。

2015年4月

布置百度统计，掌握网站分析，也将分析应用到活动Web页面。开始针对所有活动进行复盘，培训运营部。

部分运营工作交割，这一次谈话中我问领导：“是我工作没有做好么？”，“不是，是职能需要精细化，你也应该有更负责专注的工作”。其实我想，如果我能力足够，足够胜任一个更大的团对，是否是另外一种结果。这是第二次，还是平静的接受了。

第一次学习项目管理课程，了解甘特图，了解项目管理的核心要素，也获得管理学书籍推荐：《一分钟经理人》。

2015年5月

接手微信公众号运营，第一篇文章10W+，只是借了用户基数的东风。

负责运营相关统计的数据报表工作（活跃、功能使用率等）。早期由Leader负责，现在移交到我，也意味着需要对这些数据进行负责。

扩大内容端，增加内容运营的工作。

学习爬虫，用第三方工具解析Html爬取了两万条数据，清洗后导入到产品数据库。

2015年6月

策划用户运营体系，完善活跃，留存，流失等数据概念（写这功能的研发恨死我了，统计逻辑比较复杂），并移除第三方统计。这是我正式接触用户运营的概念，早期没有系统化学习这块，后知后觉。是的，产品在这时候才有明确的用户运营概念。

负责后台功能和权限的策划。后台运营功能堆叠越来越多，主要负责梳理运营的框架部分。

期间有过一次面试，那时面试很少，我记得他是一位硕士生，工作年限和我一样。我面得并不好，事后HR和我说，他私下觉得我并不怎么样，干几个月就能超过我了。我笑笑，心里是有结郁的，之后和Leader沟通，安慰说我并不差，只是经验不够。哪怕面试人再出色，如果不能融入到团队，也没用。有一句话我受用终生，你愿不愿意录取一个人，首先看的是愿不愿意和他一起奋斗和工作。如果不愿意，就别招。

2015年7月

开始布置各类数据统计，完善汇总渠道数据，优化渠道。一是团队的人手已经满足支撑更多的事情，二是有更主动的数据意识去主导策划。

2015年8月

通过渠道数据，对朋友圈的邀请入口优化，某一渠道注册成功率由0.56％上升到4%。渠道存在一定时间了，我的直觉经验告诉我，路径太长转化率不会好，可惜之前没有数据验证。这是第一次有明确数据结果的优化工作。

在有了留存等数据后，深入思考用户运营的架构，尝试体系化。介入更多运营环节，例如新用户运营，未注册成功的唤回，促活等。

学习SQL，第一次获得数据库权限，开始查询各类数据。

2015年9月

尝试全面提高数据，利用SQL，对部分用户进行短信推送（监控比较容易），也就是所谓的精细化运营，文案也借助了营销心理，转化效果由15%提升到35%。

部门增加数据运营岗位。我第一次明确用数据驱动运营。

2015年10月

团队扩大，负责用户运营和产品运营，明确对活跃、留存粘性指标的负责。

精细化运营道路越走越深，制定运营策略。总体是通过SQL获得用户数据，不断试错、分析和收集反馈，以此搭建运营的模型。举其中一个例子，有大型活动要营销，为了达到最好的效果，提前挑选出两小部分用户采用不用的营销文案进行AB推送，在1小时内迅速获得点击率的反馈，一般好文案数据会好10％～20%左右，然后用胜出的文案进行大推送以达到最优。后期这种思路，也深入到团队中去。

策划用户画像第一版，针对用户数据进行收集和加工，当时打算走个性化之路。不过水平不够，后期也废弃了，这是大坑。

2015年11月

在精细化运营的基础上，明确用户分层，形成金字塔的结构（后来又修改了用户分层）。推广数据运营概念到全运营和产品部门。虽然我一直退休数据概念，但是要做到自上而下的数据意识是有难度，何况覆盖市场、产品、运营的广度。这是数据化思路的第一个难题。

在搭建完用户运营的框架后，觉得自己组员需要更好的成长，一来框架可以避免他们像我当初那样走弯路。二来为了培养出更出色的运营梯队。于是逐渐放开他们的运营权限，给予试错的机会，但一定要主动执行，好运营是试错大的。后续的工作，更多是团队进行，个人化的参与已经越来越少了。

将团队管理工作迁移到团队协作软件。

提出数据查询平台的需求。

2015年12月

数据平台搭建完成，指导全部组员MySQL，做到了全员都会数据查询。以后实际的工作中，他们能自己提数据做分析，能自己提数据做各类精细化运营的尝试。这算是符合我当初数据驱动运营的期望了。

准备完善运营的数据框架，制作运营文档和数据文档。

这段时期上了积分系统，这也是大坑，但运营成本至少明朗了不少。了解运营成本（主要是积分、常规营销、短信等可量化的）和商业知识。例如将思维角度更多的聚焦在人均成本、ARPU、CAC的概念上。

学习BI。

2016年1月

部署私有化BI，连接生产环境数据库，运营数据报表开始自动化。至此组员可以从每天繁琐的报表工作中抽身出来，更好的关注运营本职工作。

策划用户数据埋点。因为埋点数据需要用到Hadoop平台，所以也了解了Hive，HDFS，MapReduce等，仅限了解就够了。

在用户运营精细化后，内容也精细化了，目的是给用户看其喜欢看的。后来也有几次平台内容传播到朋友圈UV 10W＋，总体感觉还是不可控。

2016年2月

运营数据全自动化完成，拜拜Excel。开玩笑啦，分析还是会用到的，但电脑本地不怎么放报表。一个额外的坏处是我们组员上下班不带电脑，报表在服务器上，工作项目在协作平台上…所以家里有电脑就行了。

负责运营更多的工作，例如活动的节奏，推送资源，内容曝光和展示的协调。因为我有数据权限，能根据各指标轻松分配。

公司的第三次年会，回顾这一年的成长，比14年学习到更多，也就是在这一年，才觉得自己接触到运营，数据化运营。同时准备学习更高级的数据知识用以运营，数据挖掘之路。选择这条路，一来是培养自己的复合型能力，二来我也看好数据化的趋势。

2016年3月

了解ETL，编写脚本，对用户埋点数据清洗，HiveToMySQL。

学习R语言，练习各种简单的建模。不知天高地厚地报名了数据挖掘竞赛，当然最后是不出意外的做了分母。总结还是收获到不少的，特征工程，特征选择，Recall 和Precision 等。

了解更多的业务知识，了解CRM，RFM。

2016年4月

尝试运营成本控制，在减弱运营资源的情况下，维持运营效果不变。这就要求团队运营的更精准，运营的营销、文案各方面也需要做到更好。效果有，但不尽满意，所以准备建数据模型。

利用产品埋点数据，统计用户行为轨迹和分析。例如我把经常看一个页面的用户定位成他对此很感兴趣，那么我就营销他，分析的上限又高出一个level。

学习Python，要求研发给予数据库写入权限。

2016年5月

团队成长比我预想地快，也比当初的自己快，我越来越多地放手让他们运营，引导他们自己去思考运营体系。比如快速策划各种小活动提升数据，立即反馈效果调整。团队可以承担他们试错，但是不要没有执行力。

因为组员大部分都是实习生，那段时间是论文时期，所以运营的节奏稍有些打乱。欣慰的是，即使在学校，也能用电脑完成各类策划、数据。

我引导数据运营组的组员接触Python和R。

2016年6月

编写Python脚本，线上环境部署，接手部分数据研发的工作，主要是数据ETL部分。

教导组员简单的数据挖掘。

策划更精细的用户行为和业务维度，泛特征化。

我授权变多，部门组员犯错也经常出现，也有发邮件通报的地步。Leader向我问责的时候，我只说：是，下次会通过XX改善和规避，补救措施XX已经推行。没有过多解释，也不会甩锅到下面，相信与承担是一体两面，事后请大家喝饮料就行。严厉常有，但不针对人，也是我Leader教会我的。

我们团队没有KPI，有指标，但不挂钩奖惩，我虽然曾不止一次的想推行，最终都放弃了。我相信只要有优化推动的余地，他们都会去追求的。

2016年7月

数据清洗脚本函数化，基本上用户的所有行为和统计都能精确定位。除开需要服务器后台写入的数据，其他数据工作都可以不借助研发。

教导组员建立简单的运营响应模型。通过模型，可以将运营的消耗资源降低40%，简单说就是预测用户行为，只针对更容易转化的用户营销。

教导组员学习爬虫，主要是为了爬取微信公众号的内容，每天都爬取三百多篇文章，提升工作效率。原本需要一个人专门收集的热门文章，有了爬虫，至少能减少半天的工作量。即使是编程，我还是有明确目的，就是提高效率不要浪费时间，我的组员都挺珍惜的，运营有很多杂事，每天找那么复制黏贴内容累不累？尽量减少工作吧。

对组员的观察中，以及自己的反思中，越来越发觉团队有为分析而分析的倾向，说的透彻点就是分析不接地气，要么拉了一大堆数据，要么忽略了背后的业务背景，最终导致执行力缺乏，很多分析就停留在文字了，没有为业务服务，这是数据分析的大忌。后续一直在改善了。

2016年8月

策划用户画像2.0，新画像主要是完善以前的疏漏。数据也是通过线上完成。除了最初的框架，其余都是组员写脚本（其实Python写这类难度不大，SQL封装个读写就好）。

产品安装第三方的AB Testing SDK。

2016年9月

用户画像上线。通过用户画像，可以个性化决定用户应该看到什么内容，决定权在运营控制中，能精确定位1000人的用户群看到A内容，也能定位10000人的用户群看B内容，运营更加灵活。举个例子，以前我希望特定人群看一个Banner，需要研发开发，虽然开发时间不长，但也有服务器发布流程，如果人群的计算逻辑复杂，就更麻烦。而现在可以运营自己确定人群，哪怕希望这个Banner只有CEO能看到，我们也行，我们也确实曾经在某次方案中考虑过这样做，哈哈。

试水了用户画像 AB Testing，有效果，也用假设检验验证。

整个九月，商务和市场类的工作多了起来，就是营销、内容、包装、PPT。

2016年10月11日

刚好入职三年，回顾。

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题外话：

又补充了一些，写下来算是对自己的交代，很多细节靠周报，很多也确实非常难忘。

看了这么多，大家也都知道，我是偏数据和运营的复合型。文案、策划、营销虽然多有涉及，但不是特别出彩，用户体验又是虚的，所以记录中淡化笔墨了，有空再另开。而对数据的接触深入，也确实觉得，在未来十年它会越来越重要，我相信前景，就以此作为自己竞争力了。

可能大家觉得我有研发的倾向，我倒挺明确自己追求的是实在的术，是为了解决运营中的问题。同时也和研发们更好的沟通，偶尔和他们一起吐槽产品们，不要太惬意。

等17年10月再回顾一次吧。

取匿，赞舍不得…