毛大庆：疫情结束后，我翻译了一本破解VUCA世界的攻略

《全球新常态：疫情后商业与供应链的重塑》是供应链管理领域的国际专家、雪城大学“供应链管理创新与杰出领袖”萨尔兹伯格奖章获得者尤西·谢费（Yossi Sheffi）教授的最新著作。

本书聚焦于新冠疫情困扰之下的人类生活、教育与工作，以及由此逐步形成的新常态，并通过各种详尽的数据与深入的企业访谈，试图探讨这样一个问题：企业、管理者和企业家如何在一个极端不确定的时期创造更好的未来？

在拿到本书的英文版并着手进行翻译工作的过程中，我惊叹于作者敏锐且独到的视角，以及不断延展而出的对于人类与世界宏大命题的观察。

非常高兴，在疫情全面结束的一年之后，本书的中文版终于与中国读者见面了，这得益于很多人的卓越工作，我本人也在翻译工作中，对于这个不确定的时代有了更加深入的理解。

来自中外学者及知名企业家的推荐

新冠疫情证明了供应链是全球经济社会相互依存和相互依赖的关系。无论是企业还是政府，都需要关注如何创新，培育和管理供应链，以为发展和繁荣提供解决方案。

——王微 国务院发展研究中心二级研究员，市场经济研究所原所长

史无前例的全球性事件让我们重新审视、调整现有社会和企业运营的模式。新的趋势在加速，影响无远弗届，不容我们忽视、错过。

——岑雪品国际项目投融资、全球供应链管理专业人士，麻省理工学院招办地区总面试官

谢费教授的这本书，我前前后后读了多遍，受益良多。谢费教授以流畅的文笔、丰富的案例涉及了供应链面临的所有挑战和机遇，并更广、更深入。这几年，所谓VUCA一词变得非常流行，但实际上，VUCA一词在20世纪80年代就已经产生。新冠疫情让人恐惧，人们希望能够回到一个完全可控的环境中。但掩卷沉思，人类发展历史中的哪个阶段不是面临VUCA呢?未来只属于那些在新(非)常态下能够发现并利用创新机会的企业。

——郭杰群宁波(中国)供应链创新学院院长、博导

所有正在寻求领导策略的人的必读书

——托马斯·J.多诺霍( Thomas J.Donohue )美国商会会长兼CEC

这本发人深省的书告诉我们……什么样的竞争战略才是有效的

——哈密德·莫加达姆( Hamid Moghadam )普洛斯集团董事长兼CEC

及时且必要地阐述了所有行业部门面临的挑战。

——马克·B.罗克( Mark B.Rourke )施耐德电气公司CEO兼总裁

《全球新常态》是一本好书。所有高管必读

——李效良( Hau Lee )斯坦福大学运营学教授

一本必读书。

——里克·布拉斯根( Rick Blasgen )美国供应链管理专业委员会CEC

作品介绍：

麻省理工学院教授尤西·谢费描绘了新冠疫情对商业、供应链和社会的影响，揭示了供应链在帮助人民、政府和公司应对危机方面的关键作用。谢费指出，在疫情之后，商业人士和企业家需要了解未来的情况。

这本书取材于高管访谈、媒体报道和历史分析,生动地描绘了新冠病毒如何改变人类生活的许多方面，以及疫情后的世界可能会是什么样子，旨在帮助企业重新定义它们的商业模式，并适应快速发展的经济形势。

从根本上说，新常态是关于企业、管理者和企业家试图在一个极端不确定的时期创造一个更好的未来。前景并不一定是悲观的。技术的进步正在加速这一趋势可以使小公司和大公司之间的竞争变得公平。灵活的小企业正在使用越来越多的云计算和移动应用程序，在它们的供应链和客户界面中部署复杂的技术。

这本书所做的研究表明，灵活性和敏捷性对于管理疫情的混乱局面和走向不断变化的未来至关重要。

中文版序 新冠疫情后商业与供应链战略的重塑

郭杰群 宁波（中国）供应链创新学院院长，博导

如同列夫•托尔斯泰在《安娜•卡列尼娜》开篇所写，幸福的家庭皆相似，不幸的家庭各不同。人类历史上，每一次危机事件也各具原因。2019年底突然暴发的新冠疫情所覆盖的地区、所持续的时间、所造成的混乱程度、所引发的政经后果在近百年和平环境中从未有过。疫情也使得供应链这一原本陌生的专业名词普及千家万户、引发政府高度重视。其原因非常简单：消费者在日常生活中所习以为常的、理所当然的、随心所欲的购买行为因为疫情而被迫受阻，失业率急速上升，经济大幅下滑。但是，在成千上万家企业倒闭的同时，又有很多企业在疫情中蓬勃发展。企业供应链发展历史上一个巨大的转变正在我们眼前展现。疫情后的企业、社会将如何改变？全球化的进程是否会因为疫情而终结？对于这些问题的预测是困难的，但成功应对疫情的企业皆相似。通过对疫情中成功应对供应链挑战的企业行为、政府行为的分析，我们是否能够归纳或者总结出可实施的思路呢？

全球顶级供应链管理大师、麻省理工学院讲席教授、宁波（中国）供应链创新学院荣誉院长谢费博士，在 2020年初敏锐地关注到新冠疫情的暴发对企业和全球供应链的影响。他随即放下手中正在写作的其他书稿，开始对数百家企业、机构进行调查以及与高管进行访谈。谢费教授系统地整理了来自不同行业—如零售、制造、餐饮、物流等—不同规模企业在疫情中所采取的应对举措，结合他四十多年来在供应链管理领域的研究，以及对新冠疫情的观察和思考，系统地阐述了供应链在商业、经济、民生中所发挥的重要作用，并重点讨论了疫情后企业发展的机会与挑战，为企业布局未来发展提供了有益的思路。

一个充满不确定的世界

基于 IMF研究员 HitesAhir和斯坦福经济学教授NicholasBloom对全球143个国家的数据研究，全球社会经济的不确定性正在增长。新冠疫情只是造成全球不确定性的事件之一。

然而，与火灾、地震、海啸等自然灾难事件（影响即可显现，且恢复意味着重回常态）不同，公共卫生事件既具有自身可扩散性又具有外溢性。从最先发现疫情的地区，病毒不断渗透，导致全球多地学校被迫停课、商业活动被迫中断；另一方面，外溢性扰乱了需求和供给，导致就业率、经济的巨大下滑；同时，疫情也对未来消费行为和商业模式产生显著影响，恢复不再是回到常态，而是新阶段—即，新（非）常态—的产生。

疫情的突然暴发所引发的大规模影响使得绝大多数企业、政府机构措手不及。群体免疫代价惨重，病毒自身还可能不断发生各种形态的变异，并对商业带来进一步的不确定性和影响。

从全球社会来看，贫富差距意味着贫困者接触到有限医疗设施的可能性要远远低于富裕者，贫富差距进一步拉大。因贫富差距而引发的社会动荡将越发激烈。而政府因为财政收入大幅下降，不得不开动印钞机，由此导致政府负债率急剧上升，为未来经济的持续稳定发展埋下了巨大隐患。

人类发展的可持续进程当前面临严峻挑战。除了上述社会现象之外，近10年来频繁发生的极端自然事件并不会因为疫情的到来而停滞，北极冰川仍在加速融化，人类生存环境面临更大的压力（或者说，人类对自然环境的破坏日益严重）。当前各国政府提出的碳中和目标，对短期经济发展必然有抑制作用。两者如何平衡是人类迫切需要考虑的难题。在一个充满不确定性因素和结果的时代，企业该如何面对、采取哪些措施，有什么样的发展机会，诸多问题令人深思。

供应链面临的挑战

供应链并不如其字面所示，是一个简单的线性链条。它纵深长、复杂、不透明。在疫情期间，由于疫情在各地区的影响状态不同、政府管控方式的差异、文化思维的沟壑，导致不同地区的经济周期错位，加上物流限制，供需分歧急剧加大。由于未来经济发展的不确定性大、可视性低，企业基于历史数据和经验的传统市场营销统计预测误差增加。比如，疫情期间数据显示，家庭卫生纸用量突然增加，酒店卫生纸用量突然减少，皆远离常态数值区间。特别是，在新（非）常态的环境中，消费者行为也发生明显转变。比如，线上消费行为激增。在企业数据获得不充分或者数字化转型还没有完成之时，疫情所带来的面对面交流、实地考察的限制，使得供应链的实际状态，与企业由于对风险的担忧而产生的对供应链的预测，显而易见会产生严重分歧。供应链系统中的牛鞭效应在疫情中呈现得更为明显。近两年来口罩价格与库存的变化就是一个明显案例。

由于供应链纵深长，企业即便可以获得其直接供应商的准确货品信息，也难以获得其二级或者更远层级供应商的信息。供应链的稳定需要信息的透明，但透明是基于信任之上的。在激烈的商业竞争中，屈指可数的企业愿意向交易伙伴披露自己的贸易信息。因此，希望通过信息互通而稳定供应链系统在实践中面临挑战。不但如此，很多企业的深层供应商很有可能还在同一时间向其竞争对手供货，即企业和其竞争对手的深层供应商相同。所以，通常所说的增加供应商的数量以降低物料短缺风险的举措在实际应用中未必奏效。而要解决这一问题，企业必须增加投资，采取相应措施来深入了解其深层供应商的信息。事实上，一些有远见的企业已经在大规模地通过加快数字化技术的应用来寻求应对方案。不过，需要指出的是，这些企业的数字化应用效果仍然有限。其中一个重要的原因是，供应链上下游的不同参与者所采纳的技术缺乏标准化且不兼容，使数据的整合和分析都面临挑战。

在疫情的影响下，越来越多的企业体会到供应链数字化转型的重要性，并开始加大数字化转型实施力度。大量企业的运营数据被存储在云端。但是，所有信息传递的线上化又增加了供应链的脆弱性—比如，当互联网突然发生中断时，或者数据库突然被黑客攻击时。因此，信息沟通方式的多元化与信息的收集、分析、跟踪同样重要。

全球经济与企业，特别是新兴市场，在过去的半个世纪中一直得益于全球化的推进。随着技术的进步，全球供应链条越来越长，中间节点越来越多。可以想象，其中任何一个节点中断，对链条的后续都将产生影响。这种你中有我、我中有你的状态，再加上构建稳定供应链的不易，意味着当前一些国家政府所鼓吹的贸易脱钩，在现实中是不可能的，至少在短期是不容易的。

在全球化进程中，企业追求效率。产业集群、地域集中的形成是追求效率的一个重要表现。产业的集聚极大地降低了生产成本，对于知识的分享、人才的获取、产品的创新都有贡献；同时，政府的政策支持更聚焦，对地区经济更容易产生规模效应和正向循环；但是在另一方面，这也导致了供应链聚集风险。一个地区事件可能对遍布全球的下游企业造成无法规避的冲击。谢费教授在书中列出一个案例—2011年发生在泰国的洪水导致了全球35%的计算机硬盘生产中断。在 2020年疫情暴发初期，当疫情还局限在中国时，不少言论已经指出企业必须搬迁出中国以减少供应链在未来中断的可能。然而，当西方国家疫情不可控时，中国又成为供应链最稳定的来源。如何平衡供应链的集聚和风险对企业是一个长期的战略问题。

新冠疫情凸显了关键医疗用品在最需要之时无法满足急速增加的需求。长期以来，受到企业与学界重视的 Just⁃in⁃Time(JIT,精益生产，或准时生产）突然面临尖锐批评。批评者认为 JIT过度强调通过避免库存来减少成本，从而导致了生产商无法应对因疫情扩散而引发的需求(Just⁃in⁃Case,JIC,有备无患生产）；由此，降低了供应链应对冲击的韧性，企业应该放弃JIT,加大库存以应对未来突发的需求。JIC与 JIT之争并不是一个简单的学术争论，谢费教授对两者展开了细致的讨论。当然，在关乎生命时，生产成本可能不再是主要因素，但企业又是讲究效率的，一个无法生存的企业没能力谈论 JIC。那么，JIC与 JIT之间的矛盾应该如何解开？

1998年，美国总统克林顿签署了医药用品国家战略储备制度，但在奥巴马总统和特朗普总统执政期间，该政策没有得到严格执行。此次疫情的暴发促使了政府进行反思—医疗战略储备应该如何落地。谢费教授指出一个比较好的类比是美国在 1975年为应对石油供应危机而设立了国家战略石油储备。由于执行的严肃性，美国自此之后再没有经历过国内石油供应危机。但医疗用品特别是医药具有时效性，如果战略储备物资受到国家控制在一般状态下不可动用，那么如何建立一个制度，既可以保证医药在需要时有效，同时又确保足够的库存量呢？

疫情中，关于企业加强应对风险的能力即所谓供应链韧性的讨论非常热烈。为了提升企业的韧性，在多地设立分部是一个策略。但是这往往局限于大型企业，它们有相应的能力和资源。比如，沃尔玛在美国就设有 150多个大型配送中心。一旦发生地域性冲击而导致沃尔玛的某个配送中心无法运营时，其他临近区域的配送中心就将承担受影响配送中心的相应业务，而这些配送中心的部分业务再由其邻近的配送中心承担，如此，一层层进行传递和转换，从而将矛盾缓解。遗憾的是，中小企业并没有这样的能力和资源。面对供应链冲击，它们的存活能力非常弱。所以说，疫情不但导致人与人之间贫富差距的变化，而且使得不同规模的企业差距越加明显。中小企业是经济、就业、税收的主要贡献者，提升它们的供应链韧性是保证社会经济稳定的重要举措。

应对疫情不仅仅是一家企业的职责，也不是一家企业可以做到。提升全国制造系统的柔性应对能力更为关键。2020年疫情所需的口罩是正常年份的27倍，是全球所有口罩生产厂家产能的10倍。即便政府大规模存储口罩，建立国家医药用品战略储备在这种极端环境下也无济于事。因此，应对疫情的最佳策略是建立具有柔性的全球生产系统。如此，在需要时，部分制造商可以随时转产生产出所需物资。比如，球鞋、尿不湿的生产商可以转换工艺来生产口罩（如 New Balance),汽车生产商可生产呼吸机（如福特），酿造商可生产液体杀菌剂等。这些举措在一定程度上缓解了突发事件下对物资的需求。另一个案例是医疗人员的供给。在疫情期间，各地医疗人员启程支援受影响地区的报道不断，凸显了一方有难、八方支援的精神。但从供应链专业角度来思考，如果疫情在多地同时发生，医护人员互相支援的能力会受到极大影响。那么，该如何应对呢？在不少国家都设有后备兵役的制度，我们是否应该借鉴此制度，增加地区性后备医疗人员呢？培养当地后备医疗人员不但可以普及、提升当地民众的医疗知识，而且面对应急事件时可以更加迅速地应对，且减少对事件中外地支援人员的运输压力。

总之，新冠疫情凸显出大量需要解决的供应链问题。要有效地应对供应链的挑战，必须理解风险来源，对可能的风险进行分类，并理解其发生的概率，以及一旦风险发生将会带来的危害。由此才能进行相应的应对设计。尤为重要的是，企业应该加速设计预警机制，因为预警机制可以帮助企业获得宝贵的时间，为即将来到的风险进行准备。在市场混乱的时期，谢费教授在其书中指出三个举措：

1.维持生存、应对和恢复所必需的资源。比如，通过削减成本、减少长期投资来维持运营资金。

2.注重敏捷的决策流程。进行信息分析并具有可以迅速采取行动的能力。

3.实现内外机构信息的分享来协调行动。在危机时刻，实时信息、迅速协调和快速决策是制胜法宝，而领导力是关键因素，官僚作风是大敌。

未来与机会

新冠疫情为骄傲自满、自以为人定胜天、不顾环境恶化的人类提供了一个极好的反思机会。人类社会、经济的可持续化发展策略，从微观到宏观都亟须审视。疫情带来了危机，也带来了未来的发展机会。

谢费教授指出，疫情中最明显的一个商业现象是电子商务的兴起。在实体零售店（包括一些大型的、历史久远的）纷纷倒闭的同时，线上销售再创新高。书中提到一家创立于 2003年的中国化妆品公司。这家公司有 300多个实体店。2020年初的疫情冲击导致这家公司的实体店销售额下跌 90%。

公司迅速转向微信、淘宝直播等线上销售方式。其结果是，仅受灾最严重的地区—武汉一地的销售额就达到前一年的3倍之多。到如今，结合线上线下的全渠道销售策略已经被商家广泛采纳。然而，全渠道营销并不是简单的线上与线下结合。以物流为例，一个线上的订单应该如何进行派送，才能利润最大化？这其中涉及众多算法的优化。沃尔玛开发的底层技术模型极大地增强了其竞争力，使其获得了比同类零售商更高的回报。比如，为避免最后一公里的运输成本，沃尔玛采用了线上销售、实体店拿货方式。研究发现85%的客户在实体店拿货时还会同时进行其他物品的采购。沃尔玛还采用线上销售、同城实体店发货的方法来提升其送货效率。利用其遍布在全国的实体店，该方法有效地阻击了竞争对手亚马逊，迫使亚马逊随后也开始租用一些地方商场来实施同城发货。可以预见，未来的竞争将更加依赖于对供应链效率的提升，而对数据的整合分析是竞争的基础。

供应链虽然面临挑战，但其基本原理没有变。《三国志》中谋士郭嘉针对曹操进军乌桓推进速度太慢，曾进言“兵贵神速”，为曹操平定北方立下大功。在新常态之下，企业在战术布置上也需要“兵贵神速”。新冠疫情中，能否有效收集各方信息并快速做出决断，是成功企业与失败企业的分水岭。毕竟，当对未来无法做出准确预测时，更加敏捷、迅速、先行的企业才能获得有限的资源。一些企业甚至能在消费者觉察之前，就通过供应链的调整—如购置新设备、设计新产品、选择新的供应商、确保未来物流运力、加速零部件的运输及库存等—妥当防范生产中断。自然界永远是适者而不是强者生存。谢费教授指出，疫情之后的新（非）常态中，并不是迅速反弹回旧常态的企业能够生存，只有那些能够迅速发现新机遇的企业才能够发展。

新冠疫情带给供应链的一个深刻教训是，企业应该追求全球化，而不是减少相互依存走向孤立。自力更生听起来很吸引人，但从来没有一个企业或者地区可以通过孤立走向持续的繁荣。从数据可以看出，即便是美国在对华出口美国产品增加关税后，回归美国的企业数量也并没有发生明显变化。在一个充满不确定的世界里，当企业有着更多元化的供应商和客户时，它才能更好地应对风险。

谢费教授的这本书，我前前后后读了多遍，受益良多。谢费教授以流畅的文笔、丰富的案例涉及了我在上面展示的供应链面临的所有挑战和机遇，并更广、更深入。这几年，所谓VUCA一词变得非常流行，但实际上，VUCA一词在上世纪80年代就已经出现。新冠疫情让人恐惧，人们希望能够回到一个完全可控的环境中。但掩卷沉思，人类发展历史中的哪个阶段不是面临 VUCA呢？未来只属于那些在新（非）常态下能够发现并利用创新机会的企业。

译者序 大流行时代之后的世界在如何改变

转眼，2023年已经到了尾声，从 2020年初到 2022年底短暂又漫长的三年中发生的事，在今天看来，似乎已经离我们很远了。人们对于随时随地的出差、说走就走的旅行、一拍即合的聚会重新习以为常，可是翻看日历，大流行时代却并不像文艺复兴、大航海时代、黑暗的中世纪那样遥远，人们之所以更愿意对此只字不提，或许只是源自潜意识中的回避心态作祟。

时至今日，新冠疫情在直观上对于文明世界的影响已经大不如前，甚至变得微不足道，但一个无可辩驳的事实是：世界，早已因疫情而彻底改变。

尤西•谢费教授在本书中提出的一个时代划分概念：在历史的蜿蜒曲折之间，一些大事件成为人类文明的拐点，新冠疫情就是这样的大事件之一。

很多年后的历史学家在回顾人类历史上科技发展速度最快的 21世纪时，很可能会像划分“公元前”“公元后”、划分“中世纪”“文艺复兴”、划分“二战”“冷战”一样，为 2020年至 2022年设置一个重要的历史研究节点：BC—before Covid-19、AC—after Covid-19。

如果不借助于网络上留存的过往资料，对于BC时代的生活及商业场景，很多人的印象可能都变得模糊了，甚至会下意识地以为，今天的 AC时代，与曾经的 BC时代，并没有什么明显区别。

这只是一种错觉，尤其是当你认真阅读了麻省理工学院谢费教授的这部作品之后。

谢费教授撰写本书的初衷之一，是想帮助企业高管调整疫情后的商业模式及供应链，但当我的翻译工作结束时，我的观点是，本书的受众应该是每一个人，每一个在近三年疫情中坚强生活、努力工作的人。

关于总结、反思、回顾疫情的作品有很多，本书的特别之处在于，它向我们提供了一个完全不 同的视角去反思疫情，诚如本书 的副标题——Reshaping Business and Supply Chain Strategy Beyond Covid-19,疫后商业与供应链的重塑。

而本书的主标题，也是贯穿全书的一个重要概念—新常态，这里指的并非仅针对中国经济的新常态，而是在全球视角下，在疫情改变世界过程中所逐渐成型且成为趋势的那些商业模式和技术驱动力。

在持续数年的疫情作用下，一切都变了，更有意思的是，置身于这场改变之中的我们，似乎并没有特别明显地感受到改变的发生。

本书的意义之一，就是将这些似乎不易察觉的改变呈现出来，并辅以支撑数据，让更多人对 AC时代（后疫情时代）有更深刻的理解与洞察。

绝大多数人都生活在微观环境中，每天考虑的是柴米油盐，关心的是婚丧嫁娶，若非必要，普通人不会刻意了解世界的宏观状态，到底是什么在链接着人类的社交和企业的贸易，关于制造业、仓储运输业对于生活的影响，人们知之甚少。

谢费教授认为，在某种程度上，这种缺乏意识的情况恰恰证明，供应链通常运作得很好。

于是，跟随本书，我们返回到疫情暴发之初的混乱与恐慌的状态之下，疫情让所有人非常敏锐地意识到，支撑这个世界正常运转的，是一条强大的供应链，正是疫情让全球供应链在某些时间点上面临支离破碎的危机。

全球一体化的时代，国家之间、企业之间、人与人之间必须相互依存，才能获得更高效且高质量的生活。供应链正是通过计划、存储、分销和服务等一系列活动来提供人类生活所需所有产品的经济网络。

当疫情暴发后，因为防疫的需要，依存关系出现了破裂的迹象，谢费教授认为，疫情对于供应链的持续破坏重点作用于物流渠道的关闭、消费需求的衰减，同时，又令其他一些与疫情相关的物品的需求出现了暴发式增长。

具体而言，疫情破坏了供应，因为物流设施在感染暴发和防疫封锁的情况下关闭。随之而来的是大面积的失业、减少人员流动，还有消费需求的变化，这导致人们停止或减少了对一部分消费品的购买，市场需求被扰乱，与此同时，包括医疗用品、清洁用品、刚需食品及避难产品在内的另一部分物资的需求则出现了迅速增长。

是的，人类的世界，在疫情之下被迫停摆，但又被迫继续坚强地运转。

在疫情之下的非常态运转过程中（在这里我所对应的“常态”，是疫情前持续几十年的商业秩序），物流、运输、仓储、制造业逐渐适应与改变，最后塑造出一个革新与发展后的“新常态”，也就是在疫情结束之后，逐渐恢复正常的生活节奏与商业市场。

谢费教授搜集了疫情期间全球企业为应对改变所做出的大量努力与尝试，其中最典型的就是对于供应链自动化程度的提升。

众所周知，疫情让曾经的常态距离变得更远，而供应链正是一门关于距离的生意，如何通过技术手段化解因为距离的拉长而带来的负面影响，是积极应对疫情的关键所在。

供应链对数字技术的需求是由众多因素共同推动的，比如消费者的线下购买习惯被迫转移到线上，比如办公室、工厂车间和仓库的工作者密度必须降低，简而言之，一切需要人与人近场完成的商业场景，都亟待改变。

幸运的是，技术在这个时点上给出了理想的解决方案：物联网、移动互联网、机器人、云计算和人工智能等关键技术的不断进步，带来了成本的下降，有助于实现商业基础设施的悄然革命，通过自动化技术，使供应链更快、更有效。

事实上，在疫情暴发之前，ABC（人工智能、大数据、云计算）已经占据了商业科技革新的风口，并显示出颠覆传统商业模式的巨大潜力。

疫情的暴发，推动并加速了新技术的落地，在这个过程中，技术的发展速度超乎想像，人类的商业世界发生了彻底的改变。

书中引用了丹麦物理学家尼尔斯•玻尔 (Niels Bohr)的名言：“预测是困难的，尤其是对未来的预测”，这也正是本书试图向读者呈现的“对未来的预测”，或者换一种说法，是基于对过去的回顾、对现实的挖掘，探讨商业发展与科技进步作用下即将呈现的未来。

疫情虽然结束了，但后疫情时代的商业世界仍有漫长的康复期。

如果你了解人类历史上那些令我们胆战心惊的金融危机，就会发现一个耐人寻味的规律，自 19世纪中期以来，每一次严重金融危机过后，人均国内生产总值平均需要八年才能恢复到危机前的水平。

因此，预测未来绝非本书的目的，真正值得我们重视及深入理解的是，疫情过后的全球新常态将如何左右彼此的生活与工作？

在跟随本书回顾那些熟悉却又陌生的疫情片段的同时，我们更应珍惜这个穿越疫情、来之不易的世界，在新常态中，为生活开启更多的可能性。

前言

2020年初，当新冠疫情来势汹汹之时，我正在写我的第五本书（关于供应链管理的创新历史）。随着疫情的蔓延和封锁的开始，越来越明显的迹象表明，新冠病毒不会奇迹般地消失—相反，它将会对人们的生活、生计和全球经济产生巨大的影响。我写的那本关于创新历史的书不得不停滞—供应链历史上最大的革命正在我眼前发生。

有关新冠病毒感染者的个人故事，科学家如何急于了解和治疗这种疾病，以及政府如何采取（或不采取）措施保护其公民等方面，已经有很多文章进行了讨论。但关于新冠病毒对全球经济结构的影响，以及公司在面对供应中断、囤积和对医疗用品的迫切需求时迅速和彻底地改变其业务的文章较少。本书探讨了企业在疫情的混乱中所做的工作，以及它们在未来几个月和几年中可能采取的措施，以确保它们在疫情中幸存下来并在之后能够茁壮成长。

在新冠大流行之前，当人们问我妻子我是做什么工作的时候，她的关于我在供应链方面工作的回答往往让他们感到困惑。普通人中很少有人了解制造、仓储和运输公司的巨大全球网络，而正是这些公司将大量的消费品带到离普通人最近的商店货架或门前。在某种程度上，这种缺乏意识的情况证明供应链通常运作得很好。人们想要的商品几乎总是在他们想要的时候放在商店的货架上，这一事实使人们很容易认为把它们放在那里的所有艰苦工作是理所当然的。当病毒同时扰乱了供应商、运营和消费者需求时，每个人都敏锐地意识到了供应链的存在，以及它们是如何努力应对挑战的。我的妻子不需要再解释了。

从流行病到潜力

本书首先介绍了公司如何在病毒撕开更多漏洞的情况下，努力修补全球生态结构。尽管第一部分“发生了什么”集中讨论了供应链如何处理自2020年春季以来的新冠疫情，但本书并不是大流行病本身的历史。本书的其他五个部分既考察了疫情的近期影响，也考察了疫情在未来几年对供应链和企业的可能影响。与 1918年流感大流行一样，新冠病毒已经在世界不同地区形成了进一步的感染和影响浪潮，为企业管理者特别是供应链高管，带来了“打地鼠”般的挑战。最终，一些公司将死亡，一些可以继续生存，而另一些将茁壮成长。

尽管正如丹麦物理学家尼尔斯•玻尔所称的那样，“预测是困难的，尤其是对未来的预测”，但本书试图将其预测建立在科学、历史和企业必须运作的永恒结构元素之上。本书结合了对公司高管的采访，展示了不同行业对新冠疫情和未来的思考。里面的许多想法和建议来自于对病毒已经造成的变化的分析，各种可用技术的价值主张，公司如何管理以前的中断，以及风险管理和供应链管理中的许多框架。

加速不健康者的消亡

在某种程度上，新冠病毒对企业的影响就像它对人的影响一样—主要是伤害或杀死那些之前本已存在的不健康状况。这种病毒加速了健康状况不佳的人和公司的灭亡。这一不幸的事实开始激励人们和公司改善他们的健康状况。例如，戒烟人数创下新纪录。

维持公司的健康意味着要对抗新冠疫情对供应商、运营和客户的破坏性影响。第二部分“与不确定性共存”使用了供应链风险管理的视角—源自我之前的两本书《弹性企业》(The Resilient Enterprise,2005年）和《弹性的力量》(The Power of Resilience,2015年）—来说明公司如何创建一个能够快速识别和管理与大流行病、自然灾害和其他威胁有关的企业免疫系统。

标准的破坏缓解工作侧重于使一切恢复正常，而正在流行的新冠疫情正在创造一种生活、工作和教育的新常态，这在第三部分“必要调整”中有所涉及。消费者对传染病的持续恐惧（以及政府遏制病毒传播的强制管制）意味着许多行业（例如零售业、酒店业、娱乐业、体育业和教育业）的健康都取决于为员工和顾客创造“安全区”。另一个新常态是居家工作，这将使员工能够生活在任何地方，使公司能够从任何地方招聘人才。教育，特别是高等教育，面临着一次重大的破坏（同时也孕育着极大的机遇），它颠覆了高成本的线下教育模式，而转向在线或混合教育。令人遗憾的是，伴随着新冠疫情加剧所发生的一个趋势就是，贫富差距越来越大。

加速先进技术的采用

书中的许多内容（尤其是第四部分“未来的供应链”）展示了病毒是如何通过创造新的需求，加速了预先存在的技术采用趋势。物联网 (IoT)、人工智能 (AI)、实时数据分析、数据可视化和数字化等技术，为供应链的远程模块和流转中的库存提供了可视性，同时实现了无接触、无纸化操作。自动化和机器人技术能够帮助公司处理需求的激增，还能在人烟稀少的办公室和工厂保持生产力。由于担心被感染和应政府要求留在家里，在家做更多事情的技术（例如，电子商务、远程办公和在线教育）的使用率激增。尽管所有这些技术都被用来应对新冠疫情的直接影响，但这些技术对供应链和企业也有长期的好处。

但是，数字化不能没有实体

尽管大体趋势是一切数字化，但世界和日常生活中的许多东西仍然是实体的。我们吃的食物、穿的衣服、服用的药物、使用的家用电器、驾驶的车辆等，都依赖于由物理材料制成的物理产品，这些物理产品往往要经过长途运输和交付。没有任何应用程序可以取代卫生纸，但有一些应用程序可以帮助我们找到稀缺的卫生纸。

新冠病毒让我们明确地意识到，我们不能简单地关闭经济和所有的避难所。某些地方仍必须由人来制造和运送生活中的日常必需品（和奢侈品）。还有一些地方仍必须由人来制造和运送治疗病人和防止疾病不受控制地蔓延所需的大量医疗保健相关用品。文明依赖于供应链。供应链将地球上的财富转化为我们需要的产品，然后以能够承受的价格向 78亿人提供这些产品。当病毒、禁令或经济衰退来势汹汹时，考验着维持文明实际运行的人员和程序。

未来：一个新的动荡20年代？

从根本上说，这本书讲的是企业在非常不确定的时期仍试图创造一个更好的未来，这一点在第六部分“下一个机会”中有所强调。尽管人们对巨头公司（如亚马逊、沃尔玛和塔吉特）的利润激增以及新冠病毒对小企业造成的损害有很多议论，但技术方面的加速趋势实际上可以使小公司和大公司之间的竞争环境更加公平。敏捷的小企业正在使用越来越多的现成的云计算和移动应用程序，在其供应链和客户界面中部署复杂的技术。

在本书的研究和采访中，我们清楚地看到了灵活性和敏捷性在管理2020年初的混乱局面和转舵面向变化后的未来中的核心作用（第 3、4和 24章）。供应链可能已经被病毒的传染和煽动消费者恐慌的媒体信息推到了崩溃的边缘。然而，许多公司及其供应链确实挺身而出，生产口罩、消毒剂、通风器和一系列抢手的、被囤积的消费品。尽管食品需求的结构和数量发生了空前的动荡，但食品供应链仍然保持着正常。

新冠病毒证明了我们都是相互依赖的。这一启示吓坏了一些人，他们试图退回到一个国家可以实现自给自足的幻想世界。与此相反，那些熟悉供应链的人知道所有相互连接的部件的潜在力量，如果一个人连接正确的部件并使其活动同步，几乎可以做到任何事情。因此，所有这些相互联系提供了一个无与伦比的机会，以满足人类的需求，即使这些需求发生了巨大的变化。最终，本书关注的是公司如何改进它们创造、培育和管理这些相互依存关系（即供应链）的方式，以实现繁荣。

毛大庆博士，人口学、城市更新与区域经济学学者，注册建筑师，专栏作家。

优客工场（纳斯达克：UK)创始人，优享创智(共享际）创始人。

任中国科协八届、九届、十届全国委员会委员、九三学社中央促创委副主任、北京市人民政府专家顾问、北京市政协港澳台侨工作顾问、盘古智库学术委员副主任、中国与全球化智库常务理事、中国建筑学会专家库专家。

著有《城市更新空间内容探索》、《城市人居生活质量评价体系研究》、《永不可及的美好》、《无处安放的童年》、《一口气读懂新加坡》，译著《奔跑的力量》、《朝圣波士顿马拉松》、《鞋狗》、《为谁留的空椅子》、《凿开公司间的隔栅》、《布隆伯格传》、《成就斜杠人生》、《全黑军团》、《发明：詹姆斯·戴森的创造之旅》、《进无止境》。

马拉松爱好者，中国探险协会百马跑者分会会长、“毛线团”公益跑团创始人。截至2024年1月，已完成全程马拉松191场。荣获2016年CCTV体坛风云人物体育精神奖（提名奖）、2017年“中国马拉松年度人物”荣誉称号，2022年2月受邀作为2022北京冬奥会第97棒火炬手传递奥运圣火，2023年第七届世界马拉松WMC777完赛选手，第十届“中国当代徐霞客”。