山东
在三十多年的发展历程中，华为开创了很多次第一，其中影响深远的一次就是1996年的市场部大辞职事件。
可以说，1996年华为市场部的大辞职不但对华为是一个“惊天地泣鬼神”的壮举，更对中国企业界形成了一次很大的震动和冲击——原来做企业还可以这么干？
当时很多企业都理解不了，就是今天不少企业老板也搞不明白怎么回事，为什么要这么干。要知道，市场部是企业的命脉部门，是给企业赚钱的主要抓手，老板平常都是哄着都来不及，怎么还逼着他们辞职呢？市场部离职后跳槽怎么办？这不是自废武功吗？不科学啊。
不得不说，人的思维其实是很狭隘封闭的，资质不一样啊。
“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”这是市场部大辞职4年后，任正非对它的评价，这句话值得再三品味。
先来了解下当时的背景，华为在1994年推出C&C08数字程控交换机，大获成功，一局奠定了华为发展的基石（利润来源、回避多元化和自主研发路线的最终确立）。1995年，华为销售额达15亿人民币，华为正在朝着更高的台阶迈进。
在1995年，华为有1750人，其中1400多人受过本科以上教育，包含800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％。任正非认为这是一个良好的倒角型，他说1996年华为将发展到2500～2600人，任正非给华为定下的目标是21-25亿的销售额。
人多了麻烦就多，6年来任正非就像个“甩手掌柜”，是任凭全国各地办事处的“游击队长”自由发挥的，用什么人，用多少人，发多少工资，基本全依赖各地办事处主任的意见。而当时有些办事处已经有诸侯割据的苗头了，无法统一管理，任正非为此深感忧虑，他在跟孙亚芳商量的时候，孙亚芳（当时负责市场工作）提出干脆来个市场部大辞职，对固化的干部进行一次大整顿。
实际上，市场部大辞职一是开创华为能上能下的文化，一是加强管理和控制，还有就是深入了任正非领导的影响——老板的权威是不容挑战的。
市场部辞职是1996年初开始，但从1995年末就开始准备，这在任正非1995年11月份《解放思想，迎接96年市场大战》的讲话中就可以看到：
到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告，述职报告里检讨95年的工作，提出明年工作计划，希望在递交述职报告的同时，也要提交辞去正职的报告，在两份报告中公司一定会批准一份。市场部是公司先锋队，以后全公司每个都要采用这个模式，推广到所有部门去。你应该很愉快地接受新的工作。对所有的正职干部都有这个要求，办事处主任也可以要求你的下属这样做，今后对干部的管理要有这种层层考核制。你们应有强烈的危机感，说不清楚怎样管理办事处，说不清楚怎样开拓市场，这样的人是不能做正职的。公司每年会对照述职报告检查工作。
办事处主任应由原来的公关型转换为策划型，每个办事处要做出明年的市场总策划，不是市场策划部策划好了，由办事处来干，一定要办事处自己策划，由市场策划部给予技术性的支持和协助。下一代的办事处主任应该要从策划型转向管理型。我们告诉大家，就是让大家抓紧学习。你们一定要好好读我的文章，我在做某件事的时候，早在一年前或半年前就埋下了伏笔，大家认真阅读这次企业文化教育中的文件，会从中得到启发。
“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动整整持续了一个月左右，孙亚芳带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。
