在2017年世界500强排名中，三星电子排在第15，这是它连续第六年排名前20。而且，在世界500强中的还有三星人寿保险和三星CT公司，它们都属于三星集团。 三星集团是韩国最大的企业集团，包括85个下属公司及若干其他法人机构，分布在近70个国家和地区，员工总数20余万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 人是一切组织成功的基础，三星的人力资源管理模式有什么特色呢？ Ⅰ、三星的用人理念 1、人才第一 要快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。“人才第一”的理念始终贯穿在三星集团人力资源体系中的每个部分之中。 2、人才经营 面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。 3、用人策略 三星本着“疑人勿用，用人勿疑”的标准，一旦用人就将工作全权交给他。 Ⅱ、三星独特人力资源模式 1、人员的招聘与配置 三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。 在人员的选拔和招聘环节，从1994年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。 而这“三缘”在过去，恰恰是韩国企业用人的一大障碍。 三星采用考试取材的招聘制度。 三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。 据说，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里，前任董事长李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。 新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。 在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法。 三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。 除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者不喜欢，不爱用。 但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人。能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。 对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。 为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。 公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。 三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，同时兼具稳定性，是企业的人力资源步入良好的发展轨道。 2、三星的员工培训体系 三星既以高科技著称，也以重视培训闻名。 1957 年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心，人员一旦被录取，就会对其投入大量的资金进行培训。 公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培训，内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训，新知识、新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。 为了晋升，每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。 （1）新员工培训：四周成为三星人 初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。 三星员工对三星充满了感情，而三星员工忠诚度高的最大原因，源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。 入社教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始，到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。 第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。 从合适的衬衫长度、系领带的方法、喝酒的方法等开始，教授最基本的职业礼节。 培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。 第二周则进行有关三星式经营观教育，以自愿服务及挑战主题活动等为内容。 第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后，新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。 通过培训，让每一位新员工树立“我就是三星，三星就是我”的信念。 李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力和适应能力。 （2）老员工培训：传统资本转化为知识资本 工作三年以上的核心员工将分别被派往国外进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。 例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问，公司只希望他们回国时，能对所去国家的语言和文化有相对详实的了解。 这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家开展业务。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理者。 这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。 （3）员工发展：三类职位的培训 1）生产技术职 分为基础、尖端、核心、未来四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。 例如，三星电子投入巨额资金，每年派遣200余名人才到海外研究所进修先进技术，旨在使这些高端技术能在未来实现商用化，成为今后5至10年内使三星电子赖以存活的土壤。 三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500亿韩元，平均每人超过100万韩元。 2）销售职 第一，明确训练对象是骨干推销员，长期在营业部第一线工作，有一定能力，在工作中担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。 第二，要达到的目的，就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。 第三，安排具体的训练计划，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。 在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点： 首先，让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神； 其次，如何根据自己的能力设定适当的目标； 再次，学习有效的商业谈判技巧； 最后，具体的为达成目标所制订的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。